Децентралізація на Чернігівщині. Підсумки 2017 року

В Україні змінюється суспільній устрій. Це дуже добре видно на прикладі реформи місцевого самоврядування, бо вона є найбільш комплекнсою з усіх, що нині реалізується в нашій державі. Йдеться не лише про суто управлінські питання [хоча вони мають неабияке самодостанє знечення], а про величезну множину інших напрямів: освіту, медицину, культуру, безпеку життєдіяльності, екологію, земельні відносини, розвиток підприємництва, взаємодію влади та громадськості…

Країна перезавантажується, що супроповджується неоднозначними, але в цілому оптимістичними тенденціями.

Вже перші кроки нових управлінських структур, об’єднаних територіальних громад, засвідчили їхню більшу ефективнисть перед досвідченими та краще організованими районними державними адміністраціями: до бюджетів новачків підприємці чомусь охочіше сплачують податки, а ті, в свою чергу, ефективніше використовують бюджетні кошти.

З’являється розуміння зв’язку між особистим успіхом та станом громади [хоча це справа не одного місяця чи, навіть, року]. В результаі зміни токнулися не лише адміністративних центрів, але й сіл, про які ранішу постійно забували. Вони раптом стали важливими.

На наших очах формується новий тип управлінця – самостійного сільського, селищного, міського голови. Часом вони в буквальному сені хапаються за голову від обсягу повноважень та відповіадльності, помножених на законодавчу чехарду в Україні. Але це нормальна емоційна реакція для людини, яка, мабуть, на початку не зовсім розуміла, що відбувається.

Безпосередня залежність від виборців, категорична необхідність кожного дня розвязувати небачені завдання в неочікуваній кількості та розуміння, для чого роблять свою справу.

Відповідно поступово перелаштовується апарат виконкомів, інтенсивність роботи якого зростає в рази. З’явився попит на кваліфікованих фахівців, причому галузевих і, що дуже важливо, можливість платити їм більш-менш конкурентну зарплату.

Поки що поточні [значною мірою – технічні] проблеми переважають у діяльності громад. Але водночас відчутний потяг до переходу на середньострокове та довгострокове планування. Буває, що він набуває чудернацьких форм [скажімо – давайте напише стратегію, бо міжнародні донори її вимагають, а ми хочемо податися на проект]. Та за першими спробами розв’язати це питання приходить розуміння його ваги і складності. А далі розпочинається робота, яка охоплює все більшу кількість громад.

Так, скажімо, на Чернігівщині з одинадцяти, утворених минулого року громад, чотири почали працювати над стратегіями – Менська, Сновська, Корюківська міські та Михайло-Коцюбинська селищна, а Батуринська міська та Козелецька селищні з повним розумінням важливості цієї діяльності – за крок від початку роботи.

Формуються нові механізми взаємодії громадськості та місцевої влади – тобто остання нарешті відчула необхідність в існуванні партнера у суспільстві, бо інакше їй складно сподіватися на розвиток громади. Тепер доволі часто від голів територіальних громад можна почути щирі нарікання на слабкий розвиток громадянської активності, що раніше особливо нікого не хвилювало.

Як наслідок знайомі [але призабуті за доби тоталітаризму] засади самоорганізації повертаються до України – через особисту зацікавленість та сполучення інтересів. Власне, на тому будувалося свого часу самоврядування на європейському континенті. Апробований столяттями важелі працюють безвідмовно.

Втім складнощів вистачає. Можна тішитися з багаторазово збільшених бюджетів об’єднаних громад, але одночасно це проблема – ніколи громади не адміністрували подібні суми. Помилки та сумнівні рішення неминучі. Подібне вже було – на почату ХХ ст. протягом кількох років у рази збільшилися ресурси органів міського самоврядування, що діяли на теренах України.

Попри низку невдалих фінансових рішень позитивний ефект значно перевершив втрати – досягненнями тієї доби в царині міського господарства подекуди ми користуємося досі. Тож боятися помилок нових громад не варто, бо іншого способу навчатися немає.

Щоправда, йдеться не лише про знання та вміння, але й про світоглядні, ментальні проблеми. Що це дійсно так, видно з переліку проектів, які розробляються в громадах, щоб отримати додаткове державне фінансування – державну інфраструктурну субвенцію – таких, що матимуть економічний ефект, серед них мало. Головним чином, йдеться про підтримку інфрастурктури чи соціально-гуманітарної сфери. До речі, “швидкість”, з якою подаються відповідні заявки (тобто, явне гальмування) також засвідчує рівень проектного менедженту в ОТГ.

В абсолютній більшості випадків громади раніше не стикалися з подібного роду діяльністю, отже опановують її на ходу – разом з величезною кількістю поточних питань. В результаті страждає як швидкість, так і якість.

Відчутна інерція сприйняття себе як продовження колишніх сільських, селищних та міських рад. Тобто вони перебудовуються, але це ж не вимикач світла – сьгодні на завтра дива не стається. Звідси – постійні питання до оперативності реагування на зовнішні та внутрішні виклики. Повільно оформляються заявки на державну інфрастурктурну субвенцію, а на конкурси ДФРР громади лише пробують писати проекти, часто не очікуючи перемоги.

Так само участь у конкурсах, що оголошуються міжнародними донорами, залишеє бажати кращого. Це велике питання до налагодження роботи нових виконавчих апаратів рад, формування їхньої адміністративної спроможності.

Особливої уваги потребують старости – вони обіймають впливові посади, але позбавлені фінансових важелів. В результаті виникає спокуса за всіми питаннями поточної діяльності звертатися до голови. Між тим роль старости як місцевого лідера інша. І тому ще треба навчитися.

Відчувається певна розгубленість цих посадовців, в яких зникло право підписувати платіжні документи та ставити печатки. Здається, старости ще не в повній мірі усвідомлюють, що навколо них найпотужніший ресурс – люди, громада, для котрих вони мають бути тими комунікативними провідниками, хто концентрує громадську думку і може бути її втілювачем через раду та місцевий виконком.

Ймовірно, також варто розглянути можливість формування невеликого бюджету старости – за аналогією з бюджетом солтіса у Польщі. Приманймі, нпзку дражливих питань це зніме.

І для цього є всі механізми навіть при чинному законодавстві – шляхом наділення певним бюджетом органів самоорганізації населення. Але знову ж таки тут потрібна тісна праця старости з громадою, постійний контакт задля пробудження ініціативності.

Інша складова – це реакція мешканців громад. Серед них доволі поширеним є уявлення про те, що факт утворення ОТГ має призвести до позитивних перетворень. Причому негайних – просто зараз. Якщо їх немає – починаються латентні обурення. Сприйняття нової влади як інструменту для власної активності низьке.

Тобто насправді, реформа спирається на підтримку активної меншості, а більшість схильна спостерігати та оцінювати – критично. Це сприятливий грунт для політичних маніпуляцій та домислів. Усунути їх можна за допомогою явних, очевидних для більшості успіхів, про які місцева влада має говорити голосно і постійно.

Адже людині важко оцінити ті зусилля, які докладені місцевою владою, щоб на вечірній вулиці, наприклад, засвітились сучасні ліхтарі, чи в школі раптом стало тепло.

Тому для керманичів громад питання комунікативної стратегії має стати так само стратегічно важливим, як самі завдання соціально та економічного розвитку громади.

Довідково:

Населення Чернігівської області – 1,025 млн.осіб

Площа – 31,9 тис. км. кв.

До початку реформи на Чернігівщині існувало 570 рад базового рівня

З них:

• Міст обласного значення – 4
• Міст районного значення – 12
• Селищних рад – 29
• Сільських рад- 525

На 1 вересня 2017 року:

Утворено 33 об’єднані територіальні громади, до яких увійшло 269 рад базового рівня, що складає більше 30 % населення області, об’єднано 47 % території області.

З 33 ОТГ:

• Міських – 9 міських ОТГ
• Селищних – 15 селищних ОТГ
• Сільських – 9 сільських ОТГ

За чисельністю:

• До 5 тисяч – 11
• Від 5 до 10 тисяч – 10
• Від 10 до 20 тисяч – 7
• Понад 20 тисяч – 5